韓国唯一の国内客向けカジノである江原ランドが、2035年までに売上3兆ウォン時代を開くという野心的な青写真を示しましたが、その実現可能性をめぐり期待と懸念が交錯しています。

 

江原ランドは去る26日、第236回理事会を開き、中長期経営戦略を全面的に改編。2035年の売上3兆ウォン達成と、グローバル公共型複合リゾートへの飛躍を新たな目標として設定しました。

 

キム・ドギュン新社長体制のもと、成長の停滞を打破し、グローバルなカジノ競争に対応するという意志である点では、肯定的な評価に値します。

 

しかし、江原ランドの現実は決して楽観できません。

 

ここ数年、年間売上1兆5000億ウォンの壁を越えられず、カジノ売上への依存度は依然として88%に達しています。非カジノ事業は収益確保に苦戦しており、人気スロットマシンの確保や規制改善も容易ではない状況です。

 

さらに深刻なのは、2030年秋に日本の大阪統合型リゾート（IR）という強力な競合相手が登場するという事実です。

 

最近、江原ランドの一般顧客を対象に行った調査で、52.1%が大阪IRへの訪問意向を示したという点は、3兆ウォン達成に向けた成長計画に対する重大な警告信号です。

 

江原ランドが今後解決すべき課題は、売上を2倍に増やすこと以上に、既存の顧客をどれだけ守り抜けるかという点にあります。

 

◆ 2035年売上3兆ウォン…年平均7.3%の成長が必要

 

江原ランドの連結ベースの売上は、2023年の1兆3886億ウォンから2024年に1兆4269億ウォン、2025年に1兆4767億ウォンへと増加しました。

 

しかし、年間増加率は2024年に2.8%、2025年に3.5%にとどまっています。昨年の営業利益も2353億ウォンで、前年比17.7%減少しました。

 

今年上半期には売上7246億ウォン、営業利益1127億ウォンで、前年同期比それぞれ0.4%、15.1%減少しました。

 

売上の伸びが鈍いだけでなく、収益性の悪化が同時に進行している点が問題です。

 

2025年の売上1兆4767億ウォンを基準に2035年に3兆ウォンを達成するには、今後10年間で年平均約7.3%の売上成長を継続しなければなりません。

 

これは最近の成長率の2倍を超える水準です。

 

さらに、大阪IRの開業で2030年以降に既存顧客の一部が離脱すれば、それを補いつつ新規売上まで確保しなければならないため、実際の成長負担はさらに大きくなります。

 

単なる物価上昇や施設拡充による売上増だけで目標を達成するのは困難だという意味です。

 

江原ランドは、3兆ウォンという最終的な数字よりも、年度別の成長計画と事業別の目標売上、新規投資に伴う収益見通しを具体的に提示する必要があります。

 

◆ 大阪IRの衝撃…顧客の半数の選択が送る警告

 

江原ランドが売上3兆ウォンの目標を掲げるにあたり、最も深刻に考慮すべき変数は大阪IRです。

 

去る14日に韓国カジノ観光協会が発表した調査結果によると、江原ランドの一般顧客493人のうち52.1%が大阪IRを訪問する意向があると回答しました。

 

2018年の調査当時の47.9%より4.2ポイント高い数値です。

 

訪問意向者の予想訪問回数は年平均4回、1回のカジノゲーム支出額は平均301万ウォンと調査されました。

 

研究陣は、江原ランド顧客の大阪IR訪問に伴うカジノゲーム支出額が年間3165億ウォンから最大1兆2660億ウォンに達する可能性があると推定しました。

 

ただし、これはアンケートに基づいた海外支出のシナリオです。回答者の52.1%が江原ランドの利用を完全に中断するという意味ではなく、海外ゲーム支出額のすべてが江原ランドの売上損失につながるわけでもありません。

 

それでも、この調査を軽視できない理由があります。

 

江原ランドの顧客が大阪訪問の理由として、自由なカジノゲーム（38.4%）と、出入りや規制の自由さ（20.7%）を挙げた点です。

 

単なる海外旅行への選好ではなく、既存の江原ランドのゲーム環境や規制に対する不満が、競合カジノを選択する要因になる可能性を示しています。

 

特にカジノ顧客の支出は個人差が大きいです。全訪問客の一部が離脱するだけでも、彼らが相対的に支出規模の大きい顧客であれば、売上に与える影響は甚大です。

 

逆に、大阪を訪問した顧客が江原ランドも継続して利用するのであれば、影響は限定的かもしれません。

 

したがって、江原ランドは漠然とした顧客離脱の懸念にとどまらず、訪問頻度とゲーム支出額、顧客層別の海外カジノ利用意向を分析し、実質的な売上減少の可能性を推定すべきです。

 

大阪IR開業後に顧客離脱が現実化すれば、2035年の売上3兆ウォン目標は出発から揺らぐことになります。

 

◆ カジノが成長エンジンだが…人気マシンも不足する現実

 

江原ランドの成長エンジンは依然としてカジノです。

 

今年上半期のカジノ売上は約6502億ウォンで、個別事業売上合計の87.9%を占めました。

 

カジノの競争力を確保できなければ、売上3兆ウォンという目標も事実上達成が困難な構造です。

 

しかし現場では、人気スロットマシンの不足と長時間の待機、機種別の利用率の不均衡、顧客の好みを反映できていないゲーム構成などに対する不満が続いています。

 

特に顧客が好むマシンを適時に導入できない問題は、単なる購入の遅れではなく、カジノ商品の競争力に直結します。

 

人気マシンを確保できない理由が、メーカーの供給問題なのか、国内の認証や承認手続きなのか、予算・購入方式、あるいは経営陣の意思決定の遅延なのかを明確に把握しなければなりません。

 

最新マシンという理由だけで競争力が確保されるわけでもありません。顧客が好まない機種を増やしても、施設利用率や売上の増加は期待できません。

 

機種別の利用率と売上生産性、顧客の好み、ゲームコンテンツの多様性を精密に分析する商品戦略が必要です。

 

あわせて、ボーナスやジャックポットの減少に対する顧客の体感的な不満も、客観的な運営データと透明な説明で解消すべきです。顧客の不満が直ちに還元率の調整やシステムの問題を証明するわけではありませんが、不信を放置すれば顧客離脱につながる可能性があるからです。

 

江原ランドが世界的なカジノと競争するには、施設の数よりもゲームの質と顧客の信頼を高めることから始めるべきです。

 

◆ ゲーム機300台増設…売上2倍は別の問題

 

江原ランドは政府の規制緩和により、ゲームテーブル50台とスロットマシン250台を追加設置できるようになりました。

 

全体のゲーム機器は1560台から1860台へと約19.2%増加することになります。

 

カジノ第2営業場の新設と組み合わせれば、混雑緩和とゲーム選択権の拡大という肯定的な効果が期待されます。

 

しかし、ゲーム機器の台数増加が売上2倍を保証するわけではありません。

 

既存のゲーム機器の平均売上生産性が維持されるという単純な仮定でも、施設増加率は約19%に過ぎません。実際には顧客が新規施設に分散したり、機種別の利用率が変わったりする可能性があります。

 

結局、ゲーム施設の拡充以外にも、新規顧客の誘致、既存顧客の訪問維持、観光客の増加、非カジノ売上の拡大など、追加的な成長エンジンが裏付けられなければなりません。

 

営業時間やベッティング限度、出入り日数規制も核心的な変数です。

 

ただし、規制緩和がギャンブル依存を深刻化させる方向につながってはなりません。顧客ごとのリスクレベルに応じた利用管理と義務的な休息、予防・治癒システムを併せて強化する責任ある規制革新が必要です。

 

◆ 非カジノは慢性赤字…観光施設を増やせば解決するのか

 

江原ランドがグローバル複合リゾートを志向しながらも、カジノ中心の収益構造から脱却できていないことは別の弱点です。

 

ホテルやコンドミニアム、スキー場、ウォーターワールドなどの観光施設を運営していますが、非カジノ部門の収益性は依然として脆弱です。

 

今年上半期のホテル・コンドミニアム・ゴルフ・スキー・ウォーターワールドの売上は約738億ウォンで、前年同期比5.4%減少しました。

 

特に約2000億ウォン規模のホテルリノベーションなど、大型施設の投資は当面、客室供給と営業環境に負担を与える可能性があります。

 

莫大な予算を投入して客室や施設を新しく改装しても、顧客需要や価格競争力、観光コンテンツが裏付けられなければ、投資回収は困難になります。

 

非カジノ事業を新たな成長エンジンとして育成するには、家族観光や公演、企業会議、国際イベントなど、カジノとは無関係な独自の観光需要を確保しなければなりません。

 

施設別の損益と投資収益率を公開し、競争力が低い事業は果敢に改善する構造調整も必要です。

 

カジノで稼いだ金で非カジノ事業の赤字を埋める構造を繰り返しながら、売上3兆ウォンを達成するという戦略には限界があります。

 

◆ 2030年までが勝負…K-HITのスピードが鍵

 

江原ランドは2032年まで2兆5000億ウォンを投資する「K-HITプロジェクト」を通じて、カジノ第2営業場やホテル・コンドミニアムのリノベーション、観光施設の拡充などを推進しています。

 

しかし、大阪IRは2030年秋に開業予定です。

 

競合相手が先に市場に参入する状況で、江原ランドが主要施設の投資を後手に回せば、顧客誘致競争で不利になる可能性があります。

 

さらに大阪IRは、カジノと宿泊、ショッピング、公演、国際会議施設を組み合わせた大規模な複合リゾートです。

 

江原ランドが建物や施設を新しく造るレベルにとどまっていては、競争は困難です。

 

顧客サービスとカジノゲーム環境の改善、スマートカジノシステムの構築、観光コンテンツの革新を、施設完工以前から推進しなければなりません。

 

特に経営陣は、事業別の投資効果と工事日程を綿密に管理しながら、顧客が体感できる変化を優先的に作り出すべきです。

 

2030年の競争で顧客を守れなければ、2035年の売上3兆ウォン目標も遠のくしかありません。

 

◆ 売上3兆ウォン達成…成長戦略の全面的な再設計が必要

 

江原ランドが売上3兆ウォンの目標を実現するには、従来の経営方式の延長線ではなく、根本的な革新が求められます。

 

まず、カジノゲームの競争力を確保するための専門的な商品戦略と人気マシンの導入体系を構築しなければなりません。

 

ARS入場手続きやゲーム座席の不足、顧客サービスの不満を改善し、主要顧客の訪問減少原因を定期的に分析する必要があります。

 

政府とはカジノ競争力確保のための合理的な規制改善案を協議しつつ、責任あるゲームと顧客保護レベルを同時に高めなければなりません。

 

非カジノ事業は、観光客数よりも客室稼働率や利用客の支出、営業利益を中心に成果を評価し、赤字事業の改善案を策定すべきです。

 

特に大阪IR開業に備えた顧客離脱シナリオ別の対応戦略が急務です。

 

2030年の顧客離脱規模によって売上と収益性がどれほど変わるかを分析し、顧客維持戦略と新規観光需要の創出案を具体的に策定しなければなりません。

 

同時にK-HIT投資事業の優先順位を見直し、投資費と運営費、減価償却費の増加に伴う財務負担も徹底的に管理する必要があります。

 

単に売上が増加する外形成長よりも、営業利益とキャッシュフローが共に改善される質的な成長が重要です。

 

◆ キム・ドギュン社長の試練…バラ色の目標より痛烈な覚醒を

 

売上3兆ウォンは不可能だと断定すべき目標ではありません。

 

国内唯一の国内客向けカジノという事業基盤と既存の観光施設、大規模な投資計画などを考慮すれば、中長期的な成長潜在力は確実に存在します。

 

しかし、現在の成長傾向とカジノ運営構造、規制環境、海外競争を総合すれば、目標達成を楽観するのは困難です。

 

特に顧客の半数以上が大阪IR訪問の意向を示したという調査結果は、江原ランド経営陣に対する痛烈な警告です。

 

2035年売上3兆ウォンを宣言する前に、既存顧客がなぜ海外カジノに関心を持つのか、江原ランドのどのようなサービスやゲーム環境に不満を感じているのかを徹底的に分析しなければなりません。

 

キム・ドギュン社長のリーダーシップも本格的な試練に直面しています。

 

組織改編や人事革新にとどまらず、現場の問題点を冷徹に診断してカジノ商品の競争力を引き上げなければなりません。

 

政府や政界を説得して実効性のある規制改善を引き出し、地域社会との利害関係を調整すると同時に、非カジノ事業の収益構造を改善しなければならない課題も抱えています。

 

2030年の大阪IR開業に伴う衝撃を最小化できなければ、その後の5年間で2倍成長を目指す追撃はさらに困難になります。

 

ソ・チョンボム韓国レジャー産業研究所長は「2035年の売上3兆ウォン時代は宣言だけで開かれるものではない」とし、「顧客の信頼を回復し、人気のあるゲームと競争力のある観光商品の確保はもちろん、規制や経営慣行を革新する血の滲むような努力と覚醒が伴ってこそ可能な目標だ」と指摘しました。