江原ランドは、2030年の日本・大阪統合型リゾート（IR）開業など、グローバルなカジノ競争に備え、中長期経営戦略を全面改編し、全社売上3兆ウォンの達成を新たな経営目標として掲げました。
特に、従来の2030年経営戦略を2035年を見据えた体系へと再編し、カジノ・観光の競争力強化、地域共生、経営革新を核心課題として設定しました。これは、今年9月に就任した金度均（キム・ドギュン）社長の中長期的な経営構想が具体化したものと評価されています。
江原ランドは26日、本社で第236回理事会を開催し、「2027〜2031年中長期経営目標案」をはじめとする3つの案件を審議・議決したと発表しました。
今回の改編は、従来の経営戦略のビジョン、核心価値、経営目標、戦略課題を全面的に見直し、未来の成長動力の確保と実質的な経営成果の創出に重点を置いています。
新たなビジョンは「国民には楽しさを、地域には活力を加えるグローバル公共型複合リゾート」と定めました。
核心価値も、従来の「尊重・安全・倫理・実用・挑戦」から「幸福・共生・革新・責任」へと変更し、顧客満足と地域経済への貢献、公共機関としての責任を強調しています。
主な経営目標には、全社売上3兆ウォンの達成をはじめ、顧客満足度（PCSI）の「非常に優秀」等級、ESG評価の統合S等級、KL-地域経済貢献度S等級などが含まれます。
このため、▲体験型観光の競争力確保 ▲健全なエンターテインメント型カジノの実現 ▲石炭産業転換地域の活性化 ▲持続成長のための企業価値向上、という4つの戦略方向を打ち出しました。
今回の経営戦略改編で注目されるのは、売上3兆ウォンという外形的な成長目標と、グローバル複合リゾートとしての競争力確保を同時に推進する点です。
江原ランドは現在、カジノ第2営業場の新設やホテル・コンドミニアムのリノベーション、観光コンテンツの拡充などを骨子とした、2032年まで2兆5000億ウォンを投資する「K-HITプロジェクト」を推進しています。
しかし、大規模な施設投資だけで売上の増加や競争力の強化が保証されるわけではありません。
特に2030年開業予定の大阪IRは、地理的に韓国と近く、江原ランドの既存顧客を奪い合う強力なライバルになると評価されています。
最近の江原ランドの顧客を対象とした調査でも、回答者の52.1%が「大阪IRが開業すれば訪問する意向がある」と答えるなど、海外カジノへの顧客流出の可能性が指摘されてきました。
したがって、江原ランドが売上3兆ウォンの目標を達成するためには、単なる施設拡充だけでなく、人気ゲーム施設の拡大や顧客待機時間の短縮、カジノ入場手続きの改善、差別化された顧客サービスなど、現場の競争力を高めることが重要であるとの指摘がなされています。
カジノ営業規制の合理的な改善と、ギャンブル依存症予防のための責任あるゲーム政策を並行することも主要な課題です。
また、カジノ収益に依存する事業構造を改善するためには、ホテル、コンドミニアム、レジャー施設など、非カジノ部門の収益性を高め、観光客の滞在時間を拡大する戦略が必要です。
廃鉱地域との共生も、新しい経営戦略の成否を左右する変数です。
江原ランドが地域経済に貢献する公共機関としての役割を強化すると同時に、旌善（チョンソン）、太白（テベク）、寧越（ヨンウォル）、三陟（サムチョク）などの石炭産業転換地域と、観光商品、交通、宿泊、地域商圏などを連携させる実質的な協力体制を構築すべきだという意見です。
特に、金度均社長の就任後、組織診断革新TFと革新委員会を構成し、室長級の人事を行うなど組織の刷新に乗り出しているだけに、今回の中長期経営戦略が人事・組織革新とどのように結びつくのかも注目されます。
江原ランドが新たなビジョンと売上目標を提示したことは重要な変化ですが、今後の競争力は、具体的な投資成果や顧客満足度、非カジノ部門の収益性、地域経済への貢献度などで評価されることになる見通しです。
何よりも、2030年の大阪IR開業までの期間に、顧客が実感できる変化をどれだけ実現できるかが鍵となります。
金度均社長が提示した「売上3兆ウォン時代」の経営青写真が、単なる目標宣言を超え、江原ランドの持続可能な成長とグローバルなカジノ競争力の確保につながるのか注目されます。
なお、この日の理事会では「2026年度社内勤労福祉基金出演案」と「グランドホテル従業員食堂の拡張移転調整案」も併せて議決されました。
