[심층진단] 강원랜드 '2035년 매출 3조'…기대보다 우려가 큰 이유

국내 유일의 내국인 출입 카지노인 강원랜드가 오는 2035년까지 매출 3조원 시대를 열겠다는 야심 찬 청사진을 제시했지만, 실현 가능성을 놓고 기대와 우려가 교차하고 있다.

강원랜드는 지난 26일 제236차 이사회를 열고 중장기 경영전략을 전면 개편해 2035년 매출 3조원 달성과 글로벌 공공형 복합리조트 도약을 새로운 목표로 설정했다.

김도균 신임 사장 체제에서 성장 정체를 돌파하고 글로벌 카지노 경쟁에 대응하겠다는 의지라는 점에서는 긍정적인 평가를 받을 만하다.

그러나 강원랜드의 현실은 녹록지 않다.

최근 수년간 연매출 1조5000억원의 벽을 넘지 못한 데다 카지노 매출 의존도는 여전히 88% 수준에 달한다. 비카지노 사업은 수익성 확보에 어려움을 겪고 있고, 인기 슬롯머신 확보와 규제 개선도 쉽지 않은 상황이다.

더욱 심각한 것은 2030년 가을 일본 오사카 통합리조트(IR) 개장이라는 강력한 경쟁 상대가 등장한다는 사실이다.

최근 강원랜드 일반 고객을 대상으로 실시한 조사에서 52.1%가 오사카 IR 방문 의향을 밝혔다는 점은 3조원 달성을 향한 성장계획에 중대한 경고 신호다.

강원랜드가 앞으로 풀어야 할 과제는 매출을 두 배로 늘리는 것에 앞서 기존 고객을 얼마나 지켜낼 수 있느냐는 것이다.

◆ 2035년 매출 3조원…연평균 7.3% 성장해야

강원랜드의 연결 기준 매출은 2023년 1조3886억원에서 2024년 1조4269억원, 2025년 1조4767억원으로 증가했다.

그러나 연간 증가율은 2024년 2.8%, 2025년 3.5%에 머물렀다. 지난해 영업이익도 2353억원으로 전년 대비 17.7% 감소했다.

올해 상반기에는 매출 7246억원, 영업이익 1127억원으로 지난해 같은 기간보다 각각 0.4%, 15.1% 줄었다.

매출 성장도 더디지만 수익성 악화가 동시에 나타나고 있다는 점이 문제다.

2025년 매출 1조4767억원을 기준으로 2035년 3조원을 달성하려면 앞으로 10년 동안 연평균 약 7.3%의 매출 성장을 지속해야 한다.

이는 최근 성장률의 두 배를 넘는 수준이다.

더욱이 오사카 IR 개장으로 2030년 이후 기존 고객의 일부가 이탈한다면 이를 만회하면서 신규 매출까지 확보해야 하므로 실제 성장 부담은 더 커진다.

단순히 물가 상승과 시설 확충에 따른 매출 증가만으로 목표를 달성하기는 어렵다는 의미다.

강원랜드는 3조원이라는 최종 숫자보다 연도별 성장계획과 사업별 목표 매출, 신규 투자에 따른 수익 전망을 구체적으로 제시해야 한다.

◆ 오사카 IR 충격…고객 절반의 선택이 보내는 경고

강원랜드가 매출 3조원 목표를 제시하면서 가장 심각하게 고려해야 할 변수는 오사카 IR이다.

지난 14일 한국카지노업관광협회가 발표한 조사 결과에 따르면 강원랜드 일반 고객 493명 가운데 52.1%가 오사카 IR을 방문할 의향이 있다고 응답했다.

2018년 조사 당시 47.9%보다 4.2%포인트 높아진 수치다.

방문 의향자의 예상 방문 횟수는 연평균 4회, 1회 카지노 게임지출액은 평균 301만원으로 조사됐다.

연구진은 강원랜드 고객의 오사카 IR 방문에 따른 카지노 게임지출액이 연간 3165억원에서 최대 1조2660억원에 이를 수 있다고 추정했다.

다만 이는 설문을 토대로 산출한 해외 지출 시나리오다. 응답자의 52.1%가 강원랜드 이용을 완전히 중단한다는 의미도 아니고, 해외 게임지출액 전부가 강원랜드의 매출 손실로 이어지는 것도 아니다.

그럼에도 이 조사를 가볍게 받아들일 수 없는 이유가 있다.

강원랜드 고객들이 오사카 방문 이유로 자유로운 카지노게임(38.4%)과 출입 및 규제의 자유로움(20.7%)을 꼽았다는 점이다.

단순한 해외여행 선호가 아니라 기존 강원랜드의 게임환경과 규제에 대한 불만이 경쟁 카지노 선택에 영향을 미칠 가능성을 보여준다.

특히 카지노 고객의 지출은 개인별 편차가 크다. 전체 방문객의 일부만 이탈하더라도 이들이 상대적으로 지출 규모가 큰 고객이라면 매출에 미치는 영향은 상당할 수 있다.

반대로 오사카를 방문한 고객이 강원랜드도 계속 이용한다면 영향은 제한적일 수 있다.

따라서 강원랜드는 막연한 고객 이탈 우려에 그치지 말고 방문 빈도와 게임지출액, 고객군별 해외 카지노 이용 의향을 분석해 실질적인 매출 감소 가능성을 추정해야 한다.

오사카 IR 개장 이후 고객 이탈이 현실화한다면 2035년 매출 3조원 목표는 출발부터 흔들릴 수 있다.

◆ 카지노가 성장동력인데…인기 머신도 부족한 현실

강원랜드의 성장동력은 여전히 카지노다.

올해 상반기 카지노 매출은 약 6502억원으로 개별 사업 매출 합계의 87.9%를 차지했다.

카지노 경쟁력을 확보하지 못하면 매출 3조원이라는 목표도 사실상 달성하기 어려운 구조다.

그러나 현장에서는 인기 슬롯머신 부족과 장시간 대기, 기종별 이용률 불균형, 고객 선호도를 반영하지 못한 게임 구성 등에 대한 불만이 이어지고 있다.

특히 고객들이 선호하는 머신을 적기에 도입하지 못하는 문제는 단순한 구매 차질이 아니라 카지노 상품 경쟁력과 직결된다.

인기 머신을 확보하지 못하는 이유가 제조사 공급 문제인지, 국내 인증과 승인 절차인지, 예산·구매방식 또는 경영진의 의사결정 지연 때문인지부터 명확하게 파악해야 한다.

최신 머신이라는 이유만으로 경쟁력이 확보되는 것도 아니다. 고객이 선호하지 않는 기종을 늘려봐야 시설 이용률과 매출 증가를 기대하기 어렵다.

기종별 이용률과 매출 생산성, 고객 선호도, 게임 콘텐츠의 다양성을 정밀하게 분석하는 상품 전략이 필요하다.

아울러 보너스와 잭팟 감소에 대한 고객들의 체감 불만도 객관적인 운영 데이터와 투명한 설명으로 해소해야 한다. 고객의 불만이 곧바로 환수율 조정이나 시스템 문제를 입증하는 것은 아니지만 불신을 방치하면 고객 이탈로 연결될 수 있기 때문이다.

강원랜드가 세계적인 카지노와 경쟁하려면 시설 수량보다 게임의 질과 고객 신뢰부터 높여야 한다.

◆ 게임기 300대 증설…매출 두 배는 다른 문제

강원랜드는 정부의 규제 완화로 게임테이블 50대와 슬롯머신 250대를 추가 설치할 수 있게 됐다.

전체 게임기구는 1560대에서 1860대로 약 19.2% 늘어나는 셈이다.

카지노 제2영업장 신설과 결합하면 혼잡 완화와 게임 선택권 확대라는 긍정적인 효과가 기대된다.

그러나 게임기구 수량 증가가 매출 두 배를 보장하지는 않는다.

기존 게임기구의 평균 매출 생산성이 유지된다는 단순 가정에서도 시설 증가율은 약 19%에 불과하다. 실제로는 고객이 신규 시설로 분산되거나 기종별 이용률이 달라질 수 있다.

결국 게임시설 확충 외에도 신규 고객 유치, 기존 고객의 방문 유지, 관광객 증가, 비카지노 매출 확대 등 추가적인 성장동력이 뒷받침돼야 한다.

영업시간과 베팅한도, 출입일수 규제 역시 핵심 변수다.

다만 규제 완화가 도박 과몰입을 심화시키는 방향으로 이어져서는 안 된다. 고객별 위험 수준에 따른 이용 관리와 의무 휴식, 예방·치유체계를 함께 강화하는 책임 있는 규제혁신이 필요하다.

◆ 비카지노 만성적자…관광시설 늘린다고 해결되나

강원랜드가 글로벌 복합리조트를 지향하면서도 카지노 중심의 수익구조를 벗어나지 못하는 것은 또 다른 약점이다.

호텔과 콘도, 스키장, 워터월드 등 관광시설을 운영하고 있지만 비카지노 부문의 수익성은 여전히 취약하다.

올해 상반기 호텔·콘도·골프·스키·워터월드 매출은 약 738억원으로 전년 동기보다 5.4% 감소했다.

특히 약 2000억원 규모의 호텔 리노베이션 등 대형 시설투자는 당분간 객실 공급과 영업환경에 부담을 줄 수 있다.

막대한 예산을 투입해 객실과 시설을 새롭게 단장하더라도 고객 수요와 가격 경쟁력, 관광콘텐츠가 뒷받침되지 않는다면 투자비 회수는 어려워진다.

비카지노 사업을 새로운 성장동력으로 육성하려면 가족 관광과 공연, 기업회의, 국제행사 등 카지노와 무관한 독자적인 관광 수요를 확보해야 한다.

시설별 손익과 투자수익률을 공개하고 경쟁력이 떨어지는 사업은 과감하게 개선하는 구조조정도 필요하다.

카지노에서 벌어들인 돈으로 비카지노 사업의 적자를 메우는 구조를 반복하면서 매출 3조원을 달성하겠다는 전략에는 한계가 있다.

◆ 2030년까지 승부 걸어야…K-HIT 속도가 관건

강원랜드는 2032년까지 2조5000억원을 투자하는 K-HIT 프로젝트를 통해 카지노 제2영업장과 호텔·콘도 리노베이션, 관광시설 확충 등을 추진하고 있다.

그러나 오사카 IR은 2030년 가을 개장할 예정이다.

경쟁 상대가 먼저 시장에 진입하는 상황에서 강원랜드가 주요 시설투자를 뒤늦게 마무리한다면 고객 유치 경쟁에서 불리해질 수 있다.

더구나 오사카 IR은 카지노와 숙박, 쇼핑, 공연, 국제회의 시설을 결합한 대규모 복합리조트다.

강원랜드가 건물과 시설을 새롭게 조성하는 수준에 머물러서는 경쟁하기 어렵다.

고객서비스와 카지노 게임환경 개선, 스마트 카지노 시스템 구축, 관광콘텐츠 혁신을 시설 완공 이전부터 추진해야 한다.

특히 경영진은 사업별 투자 효과와 공사 일정을 면밀하게 관리하면서 고객이 체감할 수 있는 변화를 우선적으로 만들어야 한다.

2030년 경쟁에서 고객을 지키지 못하면 2035년 매출 3조원 목표도 멀어질 수밖에 없다.

◆ 매출 3조원 달성…성장전략의 전면 재설계 필요

강원랜드가 매출 3조원 목표를 실현하려면 기존 경영방식의 연장선이 아닌 근본적인 혁신이 요구된다.

우선 카지노 게임 경쟁력을 확보하기 위한 전문적인 상품전략과 인기 머신 도입체계를 구축해야 한다.

ARS 입장 절차와 게임 좌석 부족, 고객서비스 불만을 개선하고 주요 고객의 방문 감소 원인을 정기적으로 분석해야 한다.

정부와는 카지노 경쟁력 확보를 위한 합리적인 규제 개선 방안을 협의하되 책임게임과 고객 보호 수준을 함께 높여야 한다.

비카지노 사업은 관광객 수보다 객실 가동률과 이용객 지출, 영업이익을 중심으로 성과를 평가하고 적자사업의 개선 방안을 마련해야 한다.

특히 오사카 IR 개장에 대비한 고객 이탈 시나리오별 대응전략이 시급하다.

2030년 고객 이탈 규모에 따라 매출과 수익성이 얼마나 달라지는지 분석하고, 고객 유지 전략과 신규 관광수요 창출 방안을 구체적으로 수립해야 한다.

동시에 K-HIT 투자사업의 우선순위를 재검토하고 투자비와 운영비, 감가상각비 증가에 따른 재무 부담도 철저히 관리해야 한다.

단순히 매출이 증가하는 외형 성장보다 영업이익과 현금흐름이 함께 개선되는 질적 성장이 중요하다.

◆김도균 사장 시험대…장밋빛 목표보다 뼈아픈 각성을

매출 3조원은 불가능하다고 단정할 목표는 아니다.

국내 유일의 내국인 카지노라는 사업 기반과 기존 관광시설, 대규모 투자계획 등을 고려하면 중장기 성장 잠재력은 분명히 존재한다.

그러나 현재의 성장세와 카지노 운영구조, 규제환경, 해외 경쟁을 종합하면 목표 달성을 낙관하기는 어렵다.

특히 고객의 절반 이상이 오사카 IR 방문 의향을 나타냈다는 조사 결과는 강원랜드 경영진에 뼈아픈 경고다.

2035년 매출 3조원을 선언하기에 앞서 기존 고객들이 왜 해외 카지노에 관심을 갖는지, 강원랜드의 어떤 서비스와 게임환경에 불만을 느끼는지부터 철저하게 분석해야 한다.

김도균 사장의 리더십도 본격적인 시험대에 올랐다.

조직개편과 인사혁신에 그치지 않고 현장의 문제점을 냉정하게 진단해 카지노 상품 경쟁력을 끌어올려야 한다.

정부와 정치권을 설득해 실효성 있는 규제 개선을 이끌어내고, 지역사회와의 이해관계를 조정하는 동시에 비카지노 사업의 수익구조를 개선해야 하는 과제도 안고 있다.

2030년 오사카 IR 개장에 따른 충격을 최소화하지 못하면 이후 5년 동안 두 배 성장을 향한 추격은 더욱 어려워진다.

서천범 한국레저산업연구소장은 “2035년 매출 3조원 시대는 선언으로 열리는 것이 아니다”며 “고객의 신뢰를 회복하고, 인기 있는 게임과 경쟁력 있는 관광상품 확보는 물론 규제와 경영 관행을 혁신하는 피나는 노력과 각성이 뒤따를 때 가능한 목표”라고 지적했다.