Kangwon Land, el único casino de Corea del Sur que permite el acceso a ciudadanos locales, ha presentado un ambicioso plan para alcanzar los 3 billones de wones en ventas para 2035, pero las expectativas y las preocupaciones se entrelazan sobre su viabilidad.

 

El pasado 26, Kangwon Land celebró su 236ª reunión de la junta directiva para revisar integralmente su estrategia de gestión a medio y largo plazo, estableciendo como nuevo objetivo alcanzar los 3 billones de wones en ventas para 2035 y convertirse en un complejo turístico integrado de tipo público a nivel global.

 

Bajo el liderazgo del nuevo CEO, Kim Do-kyun, esta iniciativa es valorada positivamente como una muestra de voluntad para superar el estancamiento del crecimiento y responder a la competencia global de casinos.

 

Sin embargo, la realidad de Kangwon Land no es sencilla.

 

En los últimos años, no ha logrado superar la barrera de los 1,5 billones de wones en ventas anuales y su dependencia de los ingresos del casino sigue siendo del 88%. Los negocios no relacionados con el casino enfrentan dificultades para asegurar la rentabilidad, y la adquisición de máquinas tragamonedas populares, así como la mejora regulatoria, no son tareas fáciles.

 

Más grave aún es la aparición de un fuerte competidor: la apertura del complejo integrado (IR) de Osaka, Japón, en el otoño de 2030.

 

En una encuesta reciente a clientes generales de Kangwon Land, el 52,1% expresó su intención de visitar el IR de Osaka, lo cual es una señal de advertencia crítica para el plan de crecimiento hacia los 3 billones de wones.

 

El desafío que enfrenta Kangwon Land, antes de duplicar sus ventas, es cuánto de su base de clientes actual podrá retener.

 

◆ 3 billones de wones en ventas para 2035... se requiere un crecimiento anual del 7,3%

 

Las ventas consolidadas de Kangwon Land aumentaron de 1,3886 billones de wones en 2023 a 1,4269 billones en 2024 y 1,4767 billones en 2025.

 

Sin embargo, la tasa de crecimiento anual se mantuvo en el 2,8% en 2024 y el 3,5% en 2025. El beneficio operativo del año pasado también fue de 235,3 mil millones de wones, una disminución del 17,7% respecto al año anterior.

 

En la primera mitad de este año, las ventas fueron de 724,6 mil millones de wones y el beneficio operativo de 112,7 mil millones, un 0,4% y un 15,1% menos que en el mismo periodo del año anterior, respectivamente.

 

El problema no es solo el lento crecimiento de las ventas, sino el deterioro simultáneo de la rentabilidad.

 

Para alcanzar los 3 billones de wones en 2035 basándose en las ventas de 1,4767 billones de 2025, se debe mantener un crecimiento anual promedio de aproximadamente el 7,3% durante los próximos 10 años.

 

Esto es más del doble de la tasa de crecimiento reciente.

 

Además, si parte de los clientes existentes se marchan tras la apertura del IR de Osaka después de 2030, la carga de crecimiento real será aún mayor, ya que se deberán compensar esas pérdidas y asegurar nuevos ingresos.

 

Esto significa que es difícil alcanzar el objetivo solo con el aumento de precios y la expansión de instalaciones.

 

Kangwon Land debe presentar planes de crecimiento anuales, objetivos de ventas por negocio y perspectivas de beneficios basados en nuevas inversiones, más allá de la cifra final de 3 billones de wones.

 

◆ El impacto del IR de Osaka... la advertencia de la mitad de los clientes

 

La variable más seria que Kangwon Land debe considerar al proponer su objetivo de ventas es el IR de Osaka.

 

Según una encuesta publicada el día 14 por la Asociación de Turismo de Casinos de Corea, el 52,1% de los 493 clientes encuestados expresaron su intención de visitar el IR de Osaka.

 

Esta cifra es 4,2 puntos porcentuales superior al 47,9% registrado en la encuesta de 2018.

 

Se estima que los interesados realizarán un promedio de 4 visitas anuales, con un gasto promedio de 3,01 millones de wones por visita en juegos de casino.

 

Los investigadores estiman que el gasto en juegos de casino de los clientes de Kangwon Land en el IR de Osaka podría oscilar entre 316,5 mil millones y 1,266 billones de wones anuales.

 

Aunque esto es un escenario de gasto en el extranjero basado en encuestas, no significa que el 52,1% dejará de usar Kangwon Land por completo, ni que todo el gasto se traducirá en una pérdida directa de ventas.

 

Sin embargo, hay razones para no tomar esta encuesta a la ligera.

 

Los clientes citaron como razones para visitar Osaka la libertad en los juegos de casino (38,4%) y la mayor flexibilidad en el acceso y las regulaciones (20,7%).

 

Esto demuestra que no se trata solo de una preferencia por viajar al extranjero, sino de una posible insatisfacción con el entorno de juego y las regulaciones actuales de Kangwon Land.

 

Especialmente, el gasto de los clientes de casino varía mucho. Incluso si solo una parte de los visitantes se marcha, si son clientes con un alto nivel de gasto, el impacto en las ventas podría ser considerable.

 

Por el contrario, si los clientes que visitan Osaka siguen utilizando Kangwon Land, el impacto podría ser limitado.

 

Por lo tanto, Kangwon Land no debe limitarse a preocuparse por la fuga de clientes, sino analizar la frecuencia de visitas, el gasto en juegos y la intención de uso de casinos extranjeros por segmento de clientes para estimar la posible reducción real de ingresos.

 

Si la fuga de clientes se materializa tras la apertura del IR de Osaka, el objetivo de 3 billones de wones para 2035 podría tambalearse desde el principio.

 

◆ El casino es el motor de crecimiento... la realidad de la falta de máquinas populares

 

El motor de crecimiento de Kangwon Land sigue siendo el casino.

 

En la primera mitad de este año, las ventas del casino fueron de aproximadamente 650,2 mil millones de wones, representando el 87,9% del total de los ingresos comerciales.

 

Sin competitividad en el casino, el objetivo de 3 billones de wones es prácticamente inalcanzable.

 

Sin embargo, en el campo, persisten las quejas sobre la falta de máquinas tragamonedas populares, las largas esperas, el desequilibrio en la tasa de utilización de los modelos y la composición de juegos que no refleja las preferencias de los clientes.

 

En particular, el problema de no introducir las máquinas preferidas por los clientes a tiempo no es solo un fallo de compra, sino que está directamente relacionado con la competitividad del producto del casino.

 

Es necesario identificar claramente si la razón de la falta de máquinas populares se debe a problemas de suministro del fabricante, procedimientos de certificación y aprobación nacional, presupuesto/métodos de compra o retrasos en la toma de decisiones de la gerencia.

 

No basta con tener máquinas modernas para ser competitivo. Aumentar modelos que los clientes no prefieren no garantiza una mayor utilización de las instalaciones ni mayores ventas.

 

Se requiere una estrategia de producto que analice con precisión la tasa de utilización por modelo, la productividad de ventas, las preferencias de los clientes y la diversidad de contenidos de juego.

 

Además, las quejas de los clientes sobre la reducción de bonos y premios mayores deben abordarse con datos operativos objetivos y explicaciones transparentes. Aunque las quejas no prueban necesariamente problemas de sistema o ajustes en la tasa de retorno, ignorar la desconfianza puede llevar a la pérdida de clientes.

 

Para competir con los casinos de clase mundial, Kangwon Land debe priorizar la calidad del juego y la confianza del cliente sobre la cantidad de instalaciones.

 

◆ Expansión de 300 máquinas... duplicar las ventas es otro tema

 

Gracias a la desregulación gubernamental, Kangwon Land podrá instalar 50 mesas de juego y 250 máquinas tragamonedas adicionales.

 

Esto supone un aumento del 19,2% en el total de dispositivos de juego, de 1560 a 1860.

 

Combinado con la creación de una segunda sala de casino, se esperan efectos positivos como la reducción de la congestión y la ampliación de las opciones de juego.

 

Sin embargo, el aumento en el número de dispositivos no garantiza duplicar las ventas.

 

Incluso asumiendo que la productividad media de las máquinas existentes se mantenga, el aumento de instalaciones es solo del 19%. En realidad, los clientes podrían dispersarse hacia las nuevas instalaciones o las tasas de utilización por modelo podrían cambiar.

 

Al final, además de la expansión de instalaciones, deben respaldarse otros motores de crecimiento como la captación de nuevos clientes, la retención de los actuales, el aumento de turistas y la expansión de ingresos no relacionados con el casino.

 

Las regulaciones sobre horarios de apertura, límites de apuestas y días de acceso también son variables clave.

 

No obstante, la desregulación no debe llevar a un aumento de la adicción al juego. Es necesaria una innovación regulatoria responsable que fortalezca la gestión de uso según el nivel de riesgo, el descanso obligatorio y los sistemas de prevención y curación.

 

◆ Déficit crónico fuera del casino... ¿es suficiente ampliar las instalaciones turísticas?

 

Otra debilidad de Kangwon Land es que, aunque aspira a ser un complejo turístico global, no logra salir de una estructura de ingresos centrada en el casino.

 

Aunque opera hoteles, condominios, estaciones de esquí y parques acuáticos, la rentabilidad del sector no relacionado con el casino sigue siendo débil.

 

En la primera mitad de este año, las ventas de hoteles, condominios, golf, esquí y parques acuáticos fueron de unos 73,8 mil millones de wones, un 5,4% menos que en el mismo periodo del año anterior.

 

En particular, las grandes inversiones en instalaciones, como la renovación del hotel por unos 200 mil millones de wones, podrían suponer una carga para el suministro de habitaciones y el entorno operativo por el momento.

 

Incluso si se invierten presupuestos enormes para renovar habitaciones e instalaciones, si no hay demanda de clientes, competitividad de precios y contenidos turísticos, la recuperación de la inversión será difícil.

 

Para fomentar los negocios no relacionados con el casino como nuevos motores de crecimiento, se debe asegurar una demanda turística independiente, ajena al casino, como turismo familiar, espectáculos, reuniones corporativas y eventos internacionales.

 

También es necesaria una reestructuración que divulgue las ganancias y pérdidas por instalación y mejore drásticamente los negocios menos competitivos.

 

La estrategia de alcanzar 3 billones de wones repitiendo la estructura de cubrir los déficits de los negocios no relacionados con el casino con el dinero ganado en el casino tiene sus límites.

 

◆ Hay que apostar hasta 2030... la velocidad del K-HIT es la clave

 

Kangwon Land está impulsando el proyecto K-HIT, con una inversión de 2,5 billones de wones hasta 2032, que incluye una segunda sala de casino, renovación de hoteles y condominios, y expansión de instalaciones turísticas.

 

Sin embargo, el IR de Osaka abrirá en el otoño de 2030.

 

En una situación donde el competidor entra primero al mercado, si Kangwon Land termina sus inversiones clave tarde, podría quedar en desventaja en la competencia por atraer clientes.

 

Además, el IR de Osaka es un complejo turístico a gran escala que combina casino, alojamiento, compras, espectáculos e instalaciones para conferencias internacionales.

 

Es difícil competir si Kangwon Land se limita a renovar edificios e instalaciones.

 

Se deben promover mejoras en el servicio al cliente, el entorno de juego, la construcción de un sistema de casino inteligente y la innovación en contenidos turísticos antes de que finalicen las obras.

 

En particular, la gerencia debe gestionar cuidadosamente el efecto de la inversión y el calendario de obras, creando cambios que los clientes puedan sentir de forma prioritaria.

 

Si no se logra retener a los clientes en la competencia de 2030, el objetivo de 3 billones de wones para 2035 se alejará inevitablemente.

 

◆ Alcanzar los 3 billones de wones... se requiere un rediseño total de la estrategia de crecimiento

 

Para que Kangwon Land logre su objetivo de 3 billones de wones, se requiere una innovación fundamental, no una extensión de los métodos de gestión existentes.

 

Primero, se debe establecer una estrategia de producto profesional y un sistema de introducción de máquinas populares para asegurar la competitividad del casino.

 

Se deben mejorar los procedimientos de entrada ARS, la falta de asientos de juego y las quejas de servicio al cliente, además de analizar periódicamente las causas de la disminución de visitas de los clientes clave.

 

Se debe negociar con el gobierno medidas razonables de mejora regulatoria para asegurar la competitividad del casino, pero elevando al mismo tiempo el nivel de juego responsable y protección al cliente.

 

En los negocios no relacionados con el casino, el rendimiento debe evaluarse en función de la tasa de ocupación de habitaciones, el gasto de los visitantes y el beneficio operativo, y se deben preparar planes de mejora para los negocios deficitarios.

 

Es urgente contar con estrategias de respuesta por escenario de fuga de clientes ante la apertura del IR de Osaka.

 

Se debe analizar cómo cambian las ventas y la rentabilidad según la escala de fuga de clientes en 2030, y establecer planes concretos de retención y creación de nueva demanda turística.

 

Al mismo tiempo, se debe revisar la prioridad de los proyectos de inversión K-HIT y gestionar estrictamente la carga financiera derivada del aumento de costes de inversión, operativos y de depreciación.

 

Es más importante el crecimiento cualitativo, donde el beneficio operativo y el flujo de caja mejoran, que el crecimiento externo basado solo en el aumento de ventas.

 

◆ El CEO Kim Do-kyun a prueba... más que objetivos color de rosa, una dolorosa toma de conciencia

 

3 billones de wones no es un objetivo que se pueda calificar de imposible.

 

Considerando la base de negocio como el único casino para locales, las instalaciones turísticas existentes y los planes de inversión a gran escala, el potencial de crecimiento a medio y largo plazo existe claramente.

 

Sin embargo, considerando la tendencia actual de crecimiento, la estructura operativa del casino, el entorno regulatorio y la competencia extranjera, es difícil ser optimista sobre el cumplimiento del objetivo.

 

Especialmente, el resultado de la encuesta que indica que más de la mitad de los clientes tiene intención de visitar el IR de Osaka es una dolorosa advertencia para la gerencia de Kangwon Land.

 

Antes de declarar los 3 billones de wones para 2035, se debe analizar a fondo por qué los clientes actuales se interesan por los casinos extranjeros y qué servicios o entornos de juego de Kangwon Land les causan insatisfacción.

 

El liderazgo del CEO Kim Do-kyun también está bajo una prueba real.

 

No debe limitarse a la reorganización y la innovación de personal; debe diagnosticar fríamente los problemas del campo para elevar la competitividad del producto del casino.

 

También enfrenta la tarea de persuadir al gobierno y a la clase política para lograr mejoras regulatorias efectivas, ajustar los intereses con la comunidad local y mejorar la estructura de ingresos de los negocios no relacionados con el casino.

 

Si no se minimiza el impacto de la apertura del IR de Osaka en 2030, la persecución del crecimiento doble en los siguientes 5 años será aún más difícil.

 

Seo Cheon-beom, director del Instituto de Investigación de la Industria del Ocio de Corea, señaló: "La era de los 3 billones de wones en 2035 no se abre con una declaración", y añadió: "Es un objetivo posible solo cuando se acompaña de un esfuerzo doloroso y una toma de conciencia para recuperar la confianza del cliente, asegurar juegos populares y productos turísticos competitivos, así como innovar en regulaciones y prácticas de gestión".