[심층기획] 강원랜드, 2030년 최대 위기…7대 최대 리스크는 무엇인가

국내 유일의 내국인 출입 카지노인 강원랜드가 오는 2030년 일본 오사카 통합리조트(IR) 개장에 대비해 대규모 시설 투자와 규제혁신, 경영쇄신에 나섰다.

강원랜드는 지난 26일 이사회를 열고 기존 경영전략을 2035년을 지향하는 체계로 전면 개편하면서 매출 3조원 달성을 새로운 경영목표로 제시했다.

오는 2032년까지 2조5000억원을 투자하는 K-HIT 프로젝트와 카지노 제2영업장 신설, 호텔·콘도 리노베이션, 조직혁신 등을 통해 글로벌 복합리조트로 도약하겠다는 구상이다.

그러나 이러한 청사진이 실제 경쟁력 강화와 경영성과로 이어질지는 불투명하다.

당장 오사카 IR이라는 강력한 경쟁자의 등장뿐 아니라 사행산업 매출총량제와 영업규제, 지역사회 갈등, 고객서비스 불만, 투자 부담 등 해결해야 할 과제가 산적해 있기 때문이다.

특히 강원랜드의 매출 3조원 목표와 사행산업통합감독위원회(사감위)의 매출총량제 사이에는 구조적인 충돌 가능성이 존재한다.

과거 매출총량 초과를 이유로 카지노 영업시간을 줄이고 게임테이블을 축소했던 규제 방식이 유지된다면 대규모 시설 투자와 매출 확대 전략이 제약받을 수 있다는 지적이다.

더욱이 정선군의 사북 교정시설 유치 추진과 지역사회 일각의 카지노 24시간 영업 반대 움직임까지 나타나면서 강원랜드와 폐광지역의 상생 관계도 시험대에 오르고 있다.

개장 26년을 맞은 강원랜드가 앞으로 4년간 어떤 준비를 하느냐에 따라 오사카 IR 개장 이후 경쟁력이 크게 달라질 수 있다.

타타타 저널은 강원랜드의 지속 가능한 성장과 경영혁신을 위협하는 핵심 리스크 7가지를 점검했다.

◇ ① 오사카 IR 리스크…독점 카지노의 경쟁시대 도래

강원랜드가 가장 먼저 대비해야 할 위험은 2030년 가을 개장 예정인 일본 오사카 IR이다.

오사카 IR은 미국 MGM리조트와 일본 오릭스 등이 약 1조5130억엔을 투자해 카지노와 호텔 2500실, 국제회의·전시시설, 쇼핑·공연시설 등을 갖춘 초대형 복합리조트로 개발하고 있다.

한국과 가까운 오사카에 대규모 카지노가 등장하는 것은 강원랜드 입장에서 사실상 제2의 내국인 출입 카지노와 경쟁하는 것에 맞먹는 위협이 될 수 있다.

지난 14일 한국카지노업관광협회가 발표한 조사에 따르면 강원랜드 일반 고객 493명 가운데 52.1%가 오사카 IR 개장 시 방문할 의향이 있다고 응답했다.

연구진은 연간 강원랜드 고객 약 44만5304명이 오사카 IR을 방문하고 카지노게임 지출액이 최대 1조2660억원에 이를 수 있다는 시나리오를 제시했다.

물론 설문조사를 바탕으로 한 추정치이므로 실제 고객 이탈 규모나 강원랜드의 매출 감소액을 의미하지는 않는다.

그러나 응답자의 38.4%가 자유로운 카지노게임을, 20.7%는 출입과 규제의 자유로움을 방문 이유로 꼽았다는 점은 주목할 대목이다.

강원랜드가 국내 유일의 내국인 출입 카지노라는 법적 독점 지위를 유지하더라도 고객의 해외 카지노 선택까지 제한할 수는 없다.

오사카 IR과의 경쟁은 단순한 시설 규모보다 게임환경과 고객서비스, 접근성, 관광 콘텐츠, 규제 수준 등 카지노 경쟁력 전반의 비교가 될 전망이다.

◇ ② 정부·규제 리스크…매출총량제와 3조원 목표의 충돌

강원랜드의 두 번째 위험은 정부의 사행산업 규제와 경영목표 사이의 구조적 모순이다.

핵심은 사감위의 매출총량제다.

매출총량제는 사행산업의 과도한 확산과 도박중독 등 사회적 부작용을 억제하기 위해 업종별 연간 순매출 규모를 관리하는 제도로, 2009년부터 시행됐다.

그러나 강원랜드는 과거 2013년부터 2016년까지 4년 연속 매출총량을 초과하면서 강력한 규제 압박을 받았다.

당시 4년간 총량 초과액은 약 4725억원에 달했다.

이후 정부의 매출총량 관리 강화와 카지노 영업규제 조치 속에서 강원랜드는 2018년 1월 게임테이블을 180대에서 160대로 20대 줄였고, 같은 해 4월에는 하루 영업시간을 기존 20시간에서 18시간으로 2시간 단축했다.

매출을 억제하기 위해 영업시간과 게임시설 공급을 직접 줄이는 방식이었다.

이보다 앞서 사감위는 현금자동입출금기(ATM) 축소와 영업장 외부 이전, 고액 머신게임 비중 축소, 휴장 또는 영업시간 단축 등을 권고하기도 했다.

카지노 영업장 내 금융서비스 접근을 제한하기 위한 은행 출장소 출입 동선 변경 문제까지 거론되는 등 고객 편의보다 매출 억제에 무게를 둔 규제 방식이 논란을 불러왔다.

이러한 조치는 경영실적에도 부담을 줬다.

강원랜드의 별도재무제표 기준 매출액은 2017년 약 1조5462억원에서 2018년 1조4360억원으로 감소했고, 당기순이익도 약 4375억원에서 2973억원으로 줄었다.

국회예산정책처는 당시 매출총량제 관리에 따른 영업시간 규제와 테이블 축소 등을 실적 감소 요인으로 지적했다.

물론 카지노 과몰입 방지와 사행산업의 적정 규모 관리는 정부가 수행해야 할 중요한 책무다.

그러나 매출 억제를 위해 게임시설과 영업시간을 일률적으로 축소하는 방식이 실제 도박중독 예방에 얼마나 효과적이었는지, 고객 불편과 해외 카지노 이용 증가 등 부작용은 없었는지에 대한 객관적인 평가가 필요하다.

더욱이 강원랜드는 2035년을 지향하는 중장기 경영전략에서 매출 3조원이라는 도전적인 목표를 제시했다.

2025년 연결기준 매출액 약 1조4767억원의 두 배가 넘는 수준이다. 다만 매출총량제는 카지노 순매출을 기준으로 관리하는 만큼 전사 연결매출 3조원 목표와 동일한 개념은 아니다.

문제는 카지노가 여전히 강원랜드의 핵심 수익원이라는 사실이다.

제2영업장 신설과 게임시설 확충에 막대한 자금을 투자하더라도 매출총량제가 실질적인 성장의 상한선으로 작용한다면 투자 효율성과 경영성과는 제약받을 수밖에 없다.

현재 강원랜드는 하루 20시간 영업과 월 출입일수 제한, 베팅한도, 게임시설 수량 등 각종 규제를 받고 있다.

이 가운데 24시간 영업과 게임시설 확충, 베팅한도 조정 등은 해외 카지노와의 경쟁을 위해 검토해야 할 핵심 과제다.

정부가 한편으로는 강원랜드의 글로벌 경쟁력 강화와 폐광지역 경제 회생을 요구하면서 다른 한편으로는 획일적인 매출 억제 정책을 유지한다면 정책 목표 사이의 충돌이 불가피하다.

따라서 매출총량제의 산정 방식과 적용 기준을 재검토하고, 매출 규모에 대한 일률적 통제에서 고객별 이용행태 분석과 과몰입 위험 관리 중심으로 규제체계를 개선할 필요가 있다.

규제 완화와 고객 보호를 함께 추진하는 새로운 정책 설계가 요구되는 이유다.

오사카 IR 개장까지 남은 시간은 4년이다. 정부와 정치권의 정책 결정이 늦어질수록 강원랜드의 경쟁력 확보도 그만큼 어려워질 수 있다.

◇ ③ 지역사회 리스크…상생과 이해관계 충돌

강원랜드의 경쟁력 강화 과정에서 지역사회와의 이해관계 충돌도 중요한 변수로 떠오르고 있다.

정선군은 최근 사북읍 직전리 일원에 수용자 1000명, 상주 직원 250명 규모의 교정시설 유치를 추진하고 있다.

정선군은 강원랜드에 대한 경제적 의존도를 낮추고 인구 유입과 일자리 창출을 위한 새로운 성장동력을 확보하겠다는 입장이다.

그러나 강원랜드와의 충분한 사전 협의나 관광산업에 미칠 영향 분석 없이 추진됐다는 지적과 함께 카지노·리조트 관광도시 이미지에 대한 우려가 제기되고 있다.

교정시설이 실제 관광산업에 부정적인 영향을 미칠지는 객관적인 검토가 필요하지만, 정선군의 지역개발 전략과 강원랜드의 미래 경쟁력 강화 전략이 충분히 연계되고 있는지는 점검해야 한다.

카지노 24시간 영업을 둘러싼 갈등도 새로운 위험 요인이다.

타타타 저널 취재에 따르면 최근 사북지역 일부 사회단체 관계자들이 강원랜드 경영진에게 카지노 24시간 영업에 반대한다는 입장을 전달한 것으로 알려졌다.

고객들은 자유로운 게임환경과 이용 편의를 요구하는 반면, 지역사회 일각에서는 영업시간 확대가 주변 숙박업소와 음식점 등 상권에 미칠 영향을 우려하는 것이다.

반대로 카지노 영업시간 확대가 방문객 증가와 지역 소비 확대로 이어질 가능성도 있어 객관적인 경제효과 분석이 필요하다.

강원랜드의 설립 목적 가운데 하나는 폐광지역 경제 회생이다.

그러나 지역상생이 강원랜드에 대한 일방적인 지원 요구나 지역사회의 이해관계 관철에 그쳐서는 곤란하다.

강원랜드와 지방자치단체, 지역사회가 함께 관광 경쟁력을 높일 수 있는 협력체계를 구축하지 못한다면 오사카 IR과의 경쟁에서 또 다른 부담으로 작용할 수 있다.

◇ ④ 카지노 게임·고객서비스 리스크…고객 눈높이와 거리

카지노의 핵심 상품은 게임이며 경쟁력을 평가하는 중요한 기준은 고객 경험이다.

강원랜드는 내국인 출입 카지노라는 독점적 이점에도 불구하고 게임시설 부족과 장시간 대기, 인기 슬롯머신 좌석 경쟁, 복잡한 입장 절차 등 다양한 고객 불편을 안고 있다.

ARS 사전 신청을 통한 입장 순번 확보부터 인기 게임기 좌석 경쟁까지 이어지는 독특한 이용문화는 오랫동안 불만을 불러왔다.

일부 인기 슬롯머신에서는 좌석 확보를 둘러싼 갈등과 좌석 매매, 대리베팅 등 편법 행위도 문제가 되고 있다.

고객이 원하는 게임을 원하는 시간에 이용하기 어렵다는 것은 카지노 본연의 경쟁력과 직결되는 문제다.

최근 일부 슬롯머신 이용객들은 보너스게임과 잭팟 발생 빈도가 과거보다 줄었다며 불만을 제기하고 있다.

다만 이러한 체감만으로 실제 환수율이 낮아졌거나 게임 운영에 문제가 있다고 단정할 수는 없다. 기종별 운영자료와 게임 실적, 환수율 등에 대한 객관적인 검증이 필요하다.

강원랜드는 제2영업장 신설과 게임시설 확충, 스마트 카지노 구축 등을 추진하고 있다.

그러나 게임기 수량을 늘리는 것만으로 고객 만족도가 높아지는 것은 아니다.

인기 기종 확보와 좌석 이용질서 개선, 입장 절차 간소화, 초보 고객 안내, 휴게·편의시설 개선 등 고객이 체감할 수 있는 서비스 혁신이 병행돼야 한다.

특히 강원랜드가 앞으로 경쟁해야 할 상대는 독점체제에 익숙한 국내 고객이 아니라 세계 각국 카지노를 자유롭게 선택하는 고객이라는 점을 인식할 필요가 있다.

◇ ⑤ 투자·재무 리스크…2조5000억 투자, 성공 보장 못해

강원랜드는 K-HIT 프로젝트를 통해 2032년까지 2조5000억원을 투자하고 카지노와 리조트 시설을 대대적으로 확충할 계획이다.

카지노 제2영업장 신설과 호텔·콘도 리노베이션, 관광 콘텐츠 개발 등을 통해 글로벌 복합리조트로 도약하겠다는 구상이다.

그러나 막대한 투자 규모가 곧 경쟁력 확보와 경영성과를 보장하는 것은 아니다.

무엇보다 오사카 IR이 2030년 개장을 목표로 하고 있어 K-HIT 프로젝트 전체 완료 시점보다 앞선다는 점이 부담이다.

핵심 사업이 지연되거나 고객이 체감하는 개선 효과가 늦어질 경우 대규모 투자를 진행하면서도 해외 카지노와의 경쟁에 충분히 대비하지 못하는 상황이 발생할 수 있다.

비카지노 사업의 수익성도 중요한 과제다.

강원랜드는 호텔과 콘도, 스키장, 워터월드 등을 운영하며 사계절 복합리조트를 지향하고 있지만 일부 비카지노 사업의 누적 적자가 상당한 수준이다.

2025년 연결기준 매출액은 약 1조4767억원, 영업이익은 2353억원으로 매출 증가에도 수익성 개선이 주요 경영과제로 남아 있다.

호텔·콘도 리노베이션 과정에서 발생하는 영업 공백과 공사비 부담, 향후 시설 운영비 증가도 면밀하게 관리해야 한다.

여기에 매출총량제와 영업규제까지 투자 효과를 제한한다면 대규모 시설 확충이 오히려 재무 부담을 키울 가능성도 배제할 수 없다.

따라서 K-HIT 프로젝트의 성패는 투자 규모보다 고객 수요와 사업별 수익성, 규제환경을 얼마나 정확하게 분석하고 관리하느냐에 달려 있다.

2035년 매출 3조원 목표 역시 카지노 외 부문의 성장동력 확보와 기존 사업의 적자 구조 개선이 뒷받침돼야 실현 가능성을 높일 수 있다.

◇ ⑥ 조직·인사혁신 리스크…인적 쇄신이 경영성과로 이어질까

김도균 신임 사장이 추진하는 조직혁신과 인사제도 개선도 강원랜드의 미래를 좌우할 중요한 변수다.

김 사장은 지난 9월 취임 이후 조직진단혁신TF와 조직진단혁신위원회를 출범시키고 조직 운영과 인사제도, 경영혁신 과제를 점검하고 있다.

지난 26일에는 주요 실장급 등 12명에 대한 전보인사를 단행했으며 팀장급 후속 인사도 추진하고 있다.

강원랜드는 현재 4개 본부와 15개 실, 59개 팀, 2개 센터 체제로 운영되고 있다.

조직혁신의 핵심은 단순한 간부 교체나 조직개편이 아니라 카지노와 리조트 운영의 전문성을 높이고 실질적인 경영성과를 창출하는 데 있다.

특히 카지노와 관광마케팅, 호텔·레저 운영 등 핵심 부서에는 현장 경험과 전문성을 갖춘 인재를 적재적소에 배치해야 한다.

연공서열이나 내부 이해관계 중심의 인사 관행에서 벗어나 능력과 성과를 중시하는 조직문화가 정착될 수 있을지도 관심사다.

김 사장은 최근 국회 국정감사에서 카지노·관광산업 전문성과 정치적 중립성을 둘러싼 지적을 받기도 했다.

이러한 논란을 해소하기 위해서도 실질적인 혁신 성과를 입증할 필요가 있다.

무엇보다 조직혁신이 내부 인사에만 머물고 고객서비스와 게임환경 개선으로 이어지지 못한다면 경영쇄신의 실효성에 대한 의문은 계속될 수밖에 없다.

오사카 IR 개장까지 남은 기간을 고려하면 조직혁신 역시 속도와 실행력이 중요하다.

◇ ⑦ 책임도박·고객 신뢰 리스크…경쟁력과 공공성의 균형

강원랜드가 간과해서는 안 될 마지막 위험은 책임도박 정책과 고객 신뢰 문제다.

강원랜드는 내국인 출입이 허용된 공공적 성격의 카지노로서 도박 과몰입 예방과 고객 보호에 대한 사회적 책임이 크다.

경쟁력 강화를 위해 영업시간과 게임시설을 확대하더라도 고객 보호장치가 뒷받침되지 않으면 사회적 비판과 새로운 규제 강화로 이어질 수 있다.

특히 강원랜드 카지노는 장기·반복 방문자 가운데 고령 고객의 비중이 높다.

올해 1월부터 9월 중순까지 30일 이상 카지노를 방문한 고객 1만2586명 가운데 60대 이상이 약 절반을 차지한 것으로 나타났다.

이러한 고객 구조는 고령층과 장기 방문객을 대상으로 한 맞춤형 책임도박 정책의 필요성을 보여준다.

카지노 영업시간 확대와 베팅한도 조정, 게임시설 증설 등이 추진될 경우 고객별 이용시간과 지출 관리, 과몰입 위험군 조기 발견, 자발적 이용 제한 등 보호장치도 함께 강화해야 한다.

특히 매출총량제처럼 사업자의 전체 매출을 획일적으로 통제하는 방식과 함께, 고객의 실제 이용행태와 위험 수준을 분석하는 정교한 관리체계가 필요하다.

카지노 매출이 증가했다고 모든 고객이 도박 과몰입 위험에 빠진 것은 아니며, 반대로 매출이 감소했다고 과몰입 문제가 해결되는 것도 아니기 때문이다.

고객 신뢰 확보 역시 중요하다.

슬롯머신 환수율과 게임 운영에 대한 불신, 입장 절차의 불편, 일부 고객의 편법 행위 등은 장기적으로 카지노의 이미지와 경쟁력에 영향을 미칠 수 있다.

해외 카지노와 경쟁하기 위해서는 편리한 게임환경을 제공하는 동시에 투명하고 공정한 운영체계를 확립해야 한다.

책임도박 정책을 단순한 규제 준수 차원이 아니라 지속 가능한 카지노 경영의 핵심 전략으로 인식해야 하는 이유다.

◇ 김도균 사장 리더십 시험대…시설보다 경영체질 바꿔야

강원랜드가 직면한 7대 리스크는 각각 별개의 문제가 아니라 서로 긴밀하게 연결돼 있다.

오사카 IR의 등장으로 고객 이탈 가능성이 커지는 상황에서 정부 규제와 지역사회 갈등이 경쟁력 강화의 속도를 늦출 수 있다.

게임환경과 고객서비스 개선이 지연되면 대규모 시설 투자의 효과도 반감될 수 있으며, 조직혁신이 실질적인 성과로 이어지지 못한다면 경영체질 개선 역시 기대에 미치지 못할 수 있다.

특히 2035년을 지향하는 매출 3조원 목표는 정부의 사행산업 규제정책과 조화를 이루지 못한다면 달성에 상당한 제약을 받을 수 있다.

카지노 제2영업장과 각종 관광시설에 막대한 자금을 투자하면서 매출 확대는 제한하는 구조가 지속된다면 투자 효율성과 기업 경쟁력 모두 악화할 우려가 있다.

더욱이 강원랜드 경쟁력 약화는 카지노 기업 하나의 문제로 끝나지 않는다.

카지노 매출과 수익성이 악화되면 폐광지역개발기금과 지방세, 지역 고용, 관광 소비 등 정선·태백·삼척·영월을 비롯한 폐광지역 경제에도 영향을 미칠 수 있다.

따라서 강원랜드의 경쟁력 강화는 정부와 정치권, 지방자치단체, 지역사회가 공동으로 고민해야 할 과제다.

그러나 그 출발점은 강원랜드 스스로의 경영혁신이어야 한다.

김도균 사장은 취임 이후 조직·인사혁신과 고객서비스 개선, 규제혁신, 지역상생 등을 주요 경영과제로 제시했다.

앞으로 중요한 것은 이러한 계획이 얼마나 빠르고 구체적인 성과로 이어지느냐다.

K-HIT 프로젝트의 투자 효율성을 점검하고 고객이 체감할 수 있는 게임환경 개선과 서비스 혁신, 조직의 전문성 강화에 경영 역량을 집중할 필요가 있다.

아울러 정부와 정치권을 설득해 매출총량제와 영업규제의 합리적인 개선을 추진하는 한편, 지역사회와의 갈등을 조정하고 책임도박 정책도 강화해야 한다.

2030년 오사카 IR 개장 이후 강원랜드가 어느 정도의 고객 이탈과 매출 감소를 경험할지는 단정하기 어렵다.

다만 강원랜드가 그동안 경험하지 못했던 국제 경쟁에 본격적으로 노출된다는 점은 분명하다.

남은 4년은 단순히 새로운 카지노 시설을 건설하는 시간이 아니라 독점적 영업환경에서 벗어나 경쟁력 있는 글로벌 카지노 기업으로 전환할 수 있는 마지막 준비기간이 될 수 있다.

2조5000억원이라는 막대한 투자보다 중요한 것은 고객이 다시 찾고 싶은 카지노를 만드는 것이며, 시설 확충 못지않게 경영체질과 조직문화, 고객서비스를 바꾸는 일이다.